O que estamos aprendendo?

Como o avanço da tecnologia educacional impacta os processos de ensino e aprendizagem?

Quero começar este artigo te convidando para fazer um breve passeio por como está operando o que o mercado chama de ensino-aprendizagem hoje. Peço a você, leitor, que observe, por favor, os trechos de provas a seguir e pense por um minuto no que elas têm em comum além, é claro, do fato de estarem erradas do ponto de vista da matéria à qual se aplicam:escola1

Se você acha que o que viu nestas imagens é um “privilégio” brasileiro, pense de novo depois de ver estas outras duas, que são americanas:

escola2Você enxerga nestas provas todas senso de humor, criatividade, coragem (de responder o que pensa ou deseja, ainda que de outro ponto de vista que não o solicitado), arrojo, iniciativa, sementes de capacidade de inovar, de pensar “fora da caixa”? Eu consigo. E, quando vejo, penso que, quando forem adultas, essas crianças farão muito melhor uso dessas qualidades e competências que do fato de terem, um dia, respondido corretamente a essas questões. Fico preocupada com uma outra coisa: o fato de que nenhuma dessas competências foi reconhecida pelos seus “mestres” e “orientadores”.

Não estou afirmando que os professores não devem buscar a excelência em suas áreas de conhecimento e em transmiti-las. Quero apenas alertar para o fato de que, tanto aqui no Brasil quanto fora, as reprimendas em vermelho apontam apenas o erro e ignoram solenemente todas as demais competências embutidas na atitude desses aprendizes.

Se pensarmos nesse ensino que fornece dados para algo que, talvez, venhamos a precisar um dia (todos os dados, inclusivé), no melhor modelito just in case, e o compararmos ao que ocorre no mundo em termos de velocidade e acesso a informações, ficará fácil perceber como é importante trocá-lo, urgentemente, pelo modelo just in time: aquilo que precisamos, apenas o quê precisamos, e no momento em que precisamos.

E viva o Google! Apesar do medo que eu tenho dele achar mesmo que é Deus. Arnaldo Jabor diz que é. Ele diz que uma coisa que é onipontente, onisciente e onipresente tem que ser Deus… Ou um parente bem próximo.

Continuando o nosso passeio. Por favor, leia o conceito a seguir, uma única vez, depois feche os olhos e, em seguida, tente repeti-lo tal e qual está escrito:

“Atribui-se o caráter de paradoxais às situações em que os resultados não-antecipados das nossas ações negam frontalmente as intenções que as motivaram.”

Não conseguiu, não é mesmo? Sabe por quê? Além de extremamente hermético, isto é, muito distante de nossa forma habitual de falar e pensar, é a primeira vez, provavelmente, que você coloca seus olhos nisso. E sua consciência também, que é mais, muito mais, importante que seus olhos, diga-se de passagem.

No entanto, você não só sabe o que isso significa como vive isso dezenas de vezes por dia. Como protagonista ou como “vítima”. Cada vez que seu discurso difere de sua ação, você está agindo da forma descrita no princípio do paradoxo. Por exemplo, cada vez que sua intenção é ser objetivo e você é “lido(a)” como agressivo(a) porque, na pressa, exagerou no tom ou no volume da voz, ou em ambos, está agindo como descrito na premissa. Cada vez que alguém faz o mesmo com você, está sendo um exemplo desse conceito. Para dizer o mesmo de forma simples, é curso diferente de discurso.

Pense nas organizações que querem promover união entre os membros de um mesmo time e propõem uma gincana em que o melhor vence no final. Você acredita mesmo que o inconsciente consegue olhar para um adversário com olhos de parceiro? Esquece. Só esquizofrênico consegue fazer um lado do rosto sorrir e o outro chorar, sabe?

Vai daí que não ensinamos pelo que dizemos, mas pelo que fazemos. “O que você é fala tão alto que eu não consigo escutar o que você está dizendo”, disse o filósofo Ralph Valdo Emerson.

Infelizmente, nossas práticas educativas estão a anos luz de distância da realidade em que as pessoas vivem. E eu não me refiro apenas às gerações Y e Z, não. Falo das premissas da neuroaprendizagem, baseadas em neurologia (estudo do sistema nervoso), e da neuropsicologia (estudo do comportamento com base na neurofisiologia; o fisicalismo).

Concluindo nosso passeio, a aprendizagem tem três elementos centrais:
1) o conteúdo (o assunto, o programa);

2) a estratégia (metodologia, forma como vou transferir o conteúdo); e

3) o estado (clima propício para a aprendizagem).

Em nossa cultura (ocidental e oriental), a estrela do show é o conteúdo. Pense um pouco, se bastasse dizer para você algo ou fazer com que você lesse esse algo, ao fechar os olhos você não só repetiria o conceito de paradoxo como já teria meia dúzia de outras formas de dizer o mesmo e centenas de exemplos, certo? Mas não tinha. Nossos gestores já seriam todos os mais maravilhosos líderes depois de tantos workshops e palestras.

Estamos sendo bombardeados por informações, sem valor agregado por exemplos e experiências que lhes deem referência, e estamos sendo bombardeados por todos os lados. Como diz a banda Capital Inicial na canção “Não olhe pra trás”, a “Inteligência ficou cega de tanta informação!”.

Em neuroaprendizagem, que é como o nosso sistema nervoso aprende de fato, o mais importante não é o que é “ensinado” (dito), mas o que é aprendido. Aquilo que eu levo gravado nas minhas células, metabolizado. O saber que está fora de mim não me pertence. Precisamos nos apropriar desse saber. Ou você acha que vai consultar o Google, a apostila, o último best-seller ou os slides do último curso que você fez sobre gestão de conflitos, no meio de uma discussão com um cliente?

Vai daí que, se o mais importante é o conteúdo, o imprescindível passa a ser o estado que eu serei capaz de gerar nos aprendizes para que metabolizem esse conteúdo: curiosidade, interesse, abertura, desejo, e por aí vamos. Todos eles, estados que os games são especialistas em obter em questão de segundos!

E o futuro? O que nos oferece? Pensando, inclusive, no fato de que esse futuro já é presente em muitos casos!

A principal referência que temos atualmente no mercado, e que explica como a tecnologia pode acelerar a aprendizagem, está no “Horizon Report”, estudo que sempre traz as principais tendências e descobertas mundiais sobre o assunto. Trata-se de um relatório de acesso livre na internet, e que você pode acessar no endereço: www.nmc.org/horizon/.

É um registro da pesquisa qualitativa feita pelo New Media Consortium, a partir dos pontos de vista de 175 conselheiros nas áreas de negócios, indústria e educação sobre as tecnologias emergentes que terão impacto em ensino, aprendizagem e expressão criativa.

Conteúdo
Principais tecnologias emergentes.
– Desafios principais.
– Tendências significativas.
– Depois de cinco anos? Ou metatendências?

Sobre o Projeto Horizon
Horizon Report 2010.
Computação móvel.
Conteúdo aberto.
Livros eletrônicos.
Realidade aumentada “simples”.
Computação baseada em gestos.
Análise visual de dados.
Smartphones, netbooks, laptops.

Tempo de adoção: 1 ano ou menos
Open courseware ou disponibilidade de conteúdo gratuito das mais variadas formas na internet.

Exemplos:
Berkeley: http://webcast.berkeley.edu/
Instituto Tecnológico de Paris: http://graduateschool.paristech.org/
MIT: http://ocw.mit.edu/OcwWeb/web/ home/home/index.htm
Stanford: http://stanfordocw.org
Yale: http://oyc.yale.edu/

Realidade aumentada “simples”, e que de simples não tem nada. Pesquise vídeos no YouTube e no TED.
Tempo de Adoção: 2 a 3 anos.

Uso de recursos tecnológicos para ampliar a experiência da realidade.
Estratégias de ensino e aprendizagem.  Construção do conhecimento.
Ações presenciais.
Cursos de curta e média duração.
Workshops.
Seminários.
Palestras.
Estudos de casos.
Certificações.

Outras Possibilidades
Ações / Projetos Aplicativos (On the Job).
Job rotation.
Benchmarking.
Pesquisas.
Mentoring.

Fonte: Victor Mirshawka Jr. http://victormijr.blog.uol.com.br/

Já deu para ficar maluquinho(a) da Silva com tantas possibilidades? Pelo menos, console-se sabendo que estão praticamente todas listadas aqui. Agora é correr atrás daquilo que você ainda não conhece ou domina ou com que mais se identifica, certo?
Conclusão: estamos ainda muito longe do melhor uso da tecnologia a favor de nossa missão de “ensinar”. Seja a tecnologia propriamente dita, seja a da neurociência, que é a mais orgânica e funcional. Coloco ensinar entre aspas porque nada do que realmente vale a pena ser aprendido pode ser ensinado, mas podemos propiciar o acesso a esse saber criando estados, contextos, ambientes e condições favoráveis para que os aprendizes acessem esses saberes dentro deles mesmos. Eu também fiz e ainda faço muito “estrago” achando que estou ensinando. Paz-ciência. Também não poderei desfazer os estragos que já fiz por falta de conhecimento/informação/ sabedoria. Console-se, como eu, com a verdade contidas nestas palavras de Chico Xavier: “Embora nenhum de nós possa voltar atrás e fazer um novo começo, qualquer um pode começar agora e fazer um novo final”.

A autora, em suas palavras, “ama tecnologia e ciência; não ensina e não manda porque sabe que ensinando sai cópia e mandando sai escravo. Então, apenas procura transmitir seu espírito”.

Ines Cozzo Olivares
Palestrante, Consultora e escritora Internacional

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A ARTE DE ADMINISTRAR CONFLITOS

 

correnteUm líder obtém maiores resultados quando adquire a habilidade para lidar com equipes em conflito.

Vocês já perceberam que equipes motivadas, trabalhando em harmonia produzem mais do que aquelas em conflito?

Observa-se que na maioria das empresas, os líderes se sentem constrangidos quando percebem conflitos em suas equipes. A maioria não se sente à vontade para lidar com tal situação.

Para melhor entender os motivos que levam as pessoas a criar um clima pesado de trabalho, faz-se necessário compreender a causa principal do conflito: a quebra de contratos.

Normalmente, em qualquer empreendimento em equipe (pessoal ou profissional) tudo se inicia com um contrato de expectativas e responsabilidades. Neste contrato são definidas as normas de participação, as responsabilidades, as metas a alcançar, os prazos e outros detalhes que interessem às partes.

Daí inicia-se o empreendimento.
Enquanto todos os envolvidos cumprem sua parte, tudo segue bem.
No momento em que alguém quebra um item do que foi negociado, inicia-se o conflito.

Muitas vezes, o processo é lento e não se revela às claras. As pessoas não se confrontam imediatamente, mas dão pistas de sua insatisfação: mau humor, agressividade no trato com o outro, atrasos, etc). Outras pistas surgem de maneira mais velada, através de boatos, fofocas, formação de “panelinhas” e redução do nível de produtividade.

Neste momento, o líder só tem uma opção assertiva: enfrentar o problema, assumindo seu papel de educador e procurar realinhar sua equipe.

A administração do conflito tem como principal objetivo descobrir onde estão os pontos da quebra de contrato e buscar estratégias para reajustar as responsabilidades.

Normalmente, quando a intervenção é realizada logo no início do conflito, uma simples conversa em reunião de trabalho poderá trazer resultado rápidos e eficazes e tudo volta ao normal.

Mas, em algumas situações, a quebra de contrato perdurou por tanto tempo e afetou tão intensamente o clima de trabalho que é necessário um conjunto de ações interligadas, tais como:

• Sessões orientadas de feedback.
• Reuniões de renegociação.
• Acompanhamento psicológico à equipe em conflito.
• Aconselhamentos individuais.


Um caso
Na empresa “X”, recém privatizada, a equipe de vendas formada por vinte profissionais vinha apresentando resultados abaixo do esperado.
A líder percebeu que as pessoas se encontravam rapidamente no início do dia, mal se cumprimentavam e se dirigiam aos computadores para elaborar seu plano individual de visitas.

As atitudes de cooperação, a alegria e as brincadeiras, que antes aconteciam freqüentemente, já não existiam mais.
Certa manhã, ao presenciar uma conversa entre os vendedores, onde prevaleceram palavras agressivas, o líder resolveu tomar uma atitude: marcou uma reunião para o final da tarde, com a presença de todos.


Na reunião, pediu que cada pessoa apontasse um motivo de satisfação e um de insatisfação no trabalho. Ouviu atentamente cada vendedor, registrou os resultados e pediu sugestões que pudessem sanar os problemas que estavam gerando a insatisfação.

De posse das sugestões, tratou logo de colocar em prática aquelas que estavam ao seu alcance. As que dependiam da equipe, foram negociadas e cada um se comprometeu em cumprir a sua parte.

Qual não foi a surpresa da gerente de vendas, quando na semana seguinte à reunião, notou que o clima de trabalho estava mais leve, os sorrisos voltaram aos rostos dos vendedores e o principal… as vendas aumentaram.


Para refletir
• Você percebeu mudanças no clima de trabalho de sua equipe?
• Como você se sente quando as pessoas se comportam de forma agressiva e pouco cooperativa?
• Que intervenções faz quando isto acontece?
• Como você se avaliaria como “administrador de conflitos”?

Maria Rita Gramigna
Diretora do IGP – Instituto de Gestão de Pessoas